Cuanto vale un desenglobe

Cuanto vale un desenglobe

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En general, el precio de un burrito nunca es fijo. La plétora de complementos puede agotar por completo tu cuenta bancaria o, si eliges la mezcla adecuada, dejarte en un delicioso coma alimenticio con unos pocos dólares de sobra. Afortunadamente, después de mucho ensayo y error, he podido reducir mi pedido de burritos a una bomba de comida de fiesta cilíndrica que apela a mi sentido del valor.
Sin embargo, la práctica de cobrar más por los extras no es exclusiva de la industria de los burritos. Sin embargo, cuando empecé a comparar su estrategia de precios con la de otras empresas en otros mercados (después de todo, soy un experto en precios), surgieron dos preguntas. Una, ¿cuándo es ventajoso segmentar el producto en nuevos servicios o funcionalidades que antes no estaban disponibles? En segundo lugar, ¿cómo se puede “desagregar” eficazmente un producto de modo que el resultado final se beneficie y los consumidores no se irriten? No soy un gran fan de los pagos extra, así que veamos los riesgos de esta táctica antes de pasar a algunas de las formas en que las empresas la utilizan para aumentar sus beneficios.

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Hace cinco años trabajaba en la desagregación de precios.

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En su momento, fue el comienzo de las tasas de equipaje de las aerolíneas. Mi objetivo para la fijación de precios desagregados era idear un enfoque basado en el segmento para ajustar el precio al valor proporcionado, en lugar de hacer una rebaja. Si los consumidores no han pagado nunca por ello y no hay otras referencias, su precio de referencia para un producto/servicio es de 0 dólares, independientemente del valor ofrecido, como he descrito. Por ejemplo, ¿pagará por el correo electrónico?
En consecuencia, cuando se introdujo la desagregación sin hacer hincapié en el precio de referencia, se encontró con la reacción de los consumidores y el desprecio de los gurús del servicio al cliente que creen en encantar y deleitar a todos los clientes a toda costa.
Adelantémonos al momento actual. En términos de beneficios por avión, Spirit es ahora la aerolínea más rentable. A pesar de lo que dicen los gurús del servicio al cliente sobre encantar a los clientes, Spirit no proporcionó ningún servicio más que transportar a los clientes de forma segura e hizo poco para encantarlos, y el valor de sus acciones se ha duplicado desde su oferta pública inicial.

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Hace tiempo que se está produciendo una importante transición económica, pero su impacto total sólo se está manifestando ahora. La arquitectura abierta del Apple II permitió la entrada en el mercado de un montón de pequeñas empresas en los años 70, especializadas en componentes de hardware y software únicos. Los gigantes interconectados verticalmente, como IBM y Digital, con sus enormes ventajas de escala y bases instaladas, quedaron inesperadamente expuestos. Las ventajas de escala, prestigio e integración de las empresas generalistas empezaron a desaparecer. Y las últimas ventajas, como la imaginación, el ritmo y la versatilidad, quedaron reservadas para los expertos.
El hecho de que esta transición se produzca en todos los sectores de la economía mundial es lo que la hace tan importante hoy en día. Las empresas pueden ahora conectarse y compartir datos de forma más fácil y barata que nunca gracias a las redes electrónicas. Esto ha dado lugar a una disminución estructural de los costes de interacción, que son el dinero y el tiempo invertidos cuando se intercambian productos, servicios o ideas. Los costes de interacción de las empresas deciden cómo se organizan y establecen relaciones con otras empresas. Como consecuencia del descenso de los precios de interacción, empresas enteras se están reorganizando. Ahora hay rivales nuevos y avanzados que ofrecen actividades que las empresas han considerado durante mucho tiempo como esenciales para su negocio. Pueden hacerlas mejor, más rápido y más eficazmente. En consecuencia, las empresas deben plantearse ahora una pregunta fundamental, de la que creían saber ya la respuesta: ¿en qué sector estamos realmente?

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La desagregación de precios es algo con lo que todos estamos muy familiarizados. ¿Recuerda la primera vez que una compañía aérea pagó por el equipaje facturado? ¿O la tarifa de aderezo de ensalada en un restaurante? La fórmula básica de la desagregación de precios consiste en separar las prestaciones que antes estaban incluidas en la oferta y cobrarlas por separado.
Se trata de ganar dinero. Esta acción defensiva ignora a los clientes y sus intereses. En este caso, la fijación de precios consiste en extraer valor de los consumidores en lugar de convencerles de que paguen libremente por el valor que obtienen. Al final, esto significa aún más recorte de costes y un producto de menor calidad.
Si usted no intenta deliberadamente desagregar su producto, sus rivales lo harán: así es como se produce la disrupción. Los disruptores no son realmente mejores innovadores que usted, pero son mejores en la segmentación de los clientes.

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